前置倉(cāng)生鮮電商存在問(wèn)題有哪些？

          
前置倉(cāng)的處境如國(guó)內(nèi)生鮮處境一樣艱難。在生鮮電商這個(gè)風(fēng)口上顯露在前置倉(cāng)渠道桌面上，問(wèn)題不斷暴露出來(lái)，那么，前置倉(cāng)生鮮電商存在問(wèn)題有哪些?

（圖片來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)，侵刪）
　　問(wèn)題一：生鮮渠道人才的匱乏
生鮮的背后是由五個(gè)環(huán)節(jié)串聯(lián)起來(lái)的，種植、農(nóng)資、采購(gòu)、配送、銷(xiāo)售這五個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)建了生鮮體系。
在國(guó)內(nèi)一個(gè)合格的生鮮采購(gòu)需要最少三年的時(shí)間培養(yǎng)，三年的時(shí)間只是一個(gè)合格的生鮮采購(gòu)。我國(guó)共有34個(gè)省級(jí)行政區(qū)域，剔除2個(gè)特別行政區(qū)還有32個(gè)生鮮產(chǎn)區(qū)。
一個(gè)入門(mén)級(jí)的生鮮采購(gòu)一年300天跑產(chǎn)地，平均2天跑一個(gè)基地一年下來(lái)跑150個(gè)基地。32個(gè)省份每個(gè)省份一年跑4個(gè)基地左右，中國(guó)整個(gè)生鮮產(chǎn)地跑完需要將近10年時(shí)間。
三年培養(yǎng)一個(gè)合格的采購(gòu)，5年培養(yǎng)一個(gè)細(xì)分品類(lèi)的采購(gòu)經(jīng)理、10年才能培養(yǎng)出一個(gè)合格的采購(gòu)總監(jiān)或大品類(lèi)的采購(gòu)負(fù)責(zé)人。生鮮采購(gòu)不是一般人就可以做的，跑產(chǎn)地接觸到各品類(lèi)的生鮮，農(nóng)產(chǎn)品在不同品類(lèi)上的種植、農(nóng)資等都不一樣需要采購(gòu)有一定的知識(shí)基礎(chǔ)或?qū)W習(xí)能力超強(qiáng)。
回頭看看中國(guó)生鮮市場(chǎng)崛起才幾年?前置倉(cāng)和其他業(yè)態(tài)生鮮在供應(yīng)鏈與上游產(chǎn)地種植端有多“痛”。
　　問(wèn)題二：前置倉(cāng)的“痛”
前置倉(cāng)的“痛”和整個(gè)生鮮的痛一樣的。華東上海前置倉(cāng)用戶(hù)體驗(yàn)來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者在某某生鮮平臺(tái)下單后，一家可以改配送時(shí)間一家不能更改時(shí)間，比如消費(fèi)者在下單選擇配送的時(shí)間出現(xiàn)早半個(gè)小時(shí)或者晚半個(gè)小時(shí)，其中一家下單后選好配送時(shí)間就不能改了，只能取消訂單，重新下單選時(shí)間。這給年輕白領(lǐng)消費(fèi)者在最后下班時(shí)間誤差上帶來(lái)不便。
在品類(lèi)上相同的渠道上相同的品類(lèi)一個(gè)有一定的毛利作為基礎(chǔ);一個(gè)是低毛利依靠補(bǔ)貼。一個(gè)穩(wěn)定的采貨體系，一個(gè)是采后不穩(wěn)定體系。
前置倉(cāng)永輝衛(wèi)星倉(cāng)目前最有優(yōu)勢(shì)，永輝前置倉(cāng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在永輝在生鮮之前供應(yīng)鏈基礎(chǔ)和永輝在生鮮上游的種植端的布局。
　　三、前置倉(cāng)的采購(gòu)
生鮮和前置倉(cāng)生鮮在采購(gòu)上，基本兩種方式。一種快速的采購(gòu)體系渠道制定采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn);供應(yīng)商根據(jù)渠道標(biāo)準(zhǔn)要求送樣達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后列入測(cè)試供應(yīng)商名單，快速走完合同流程。
在進(jìn)入測(cè)試供應(yīng)商名單后前期對(duì)供應(yīng)商有一個(gè)供貨能力、品控、時(shí)效性、穩(wěn)定性的測(cè)試，測(cè)試完成后轉(zhuǎn)入自采名單，自采名單是基地直采供應(yīng)商會(huì)，渠道會(huì)有一定的支持和深度供應(yīng)鏈合作。
還有一類(lèi)就是在采購(gòu)生鮮品上給出標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商送樣通過(guò)后開(kāi)始走合同，一般快的10天左右合同走完，慢的30天走完合同等合同走完一個(gè)生鮮品基本都下市了。而且這類(lèi)渠道在專(zhuān)業(yè)性的人員上缺失嚴(yán)重，缺失到采購(gòu)不懂生鮮帶著互聯(lián)網(wǎng)邏輯思維在做生鮮，天天坐辦公室想象生鮮應(yīng)該怎么做。好多供應(yīng)商在填寫(xiě)報(bào)價(jià)時(shí)候把成本擴(kuò)大很多填寫(xiě)進(jìn)去，渠道的人還美滋滋認(rèn)為原來(lái)一個(gè)生鮮品從種植到入庫(kù)每個(gè)環(huán)節(jié)的成本是這樣的。
　　五、資本助力之下的萬(wàn)億生鮮
資本之下的生鮮實(shí)現(xiàn)了生鮮業(yè)態(tài)在流量上的快速聚攏快速消失，資本在前置倉(cāng)的布局推動(dòng)了渠道在年輕一代消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣培養(yǎng)上做出了貢獻(xiàn)。資本永遠(yuǎn)逐利的同時(shí)資本也在逼著渠道如何實(shí)現(xiàn)收支平衡與盈利，在資本追逐下渠道在苦苦追尋盈利的方向。
某家渠道在董事會(huì)要求下實(shí)現(xiàn)盈利，渠道為了盈利而盈利最后出現(xiàn)在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)與SKU上尋找盈利的突破口，渠道在之前在資本補(bǔ)貼和供應(yīng)鏈端的薄弱之下完成了盈利的代價(jià)就是，SKU毛利增加與供應(yīng)商的博弈，原有的供應(yīng)商紛紛出逃，新進(jìn)來(lái)的供應(yīng)商在品控、品質(zhì)上出現(xiàn)大問(wèn)題，羊毛出在羊身上，最后渠道輸出給用戶(hù)生鮮產(chǎn)品出現(xiàn)大問(wèn)題，導(dǎo)致之前積攢下來(lái)的用戶(hù)流失與新進(jìn)來(lái)用戶(hù)體驗(yàn)差。
資本一路助力之下的前置倉(cāng)在流量上完成了第一輪的收割與沉淀。也進(jìn)入了“生死劫”的下半場(chǎng)生鮮角逐。幾萬(wàn)億的生鮮誰(shuí)能第一家奔跑出來(lái)?誰(shuí)是第一家能看見(jiàn)收支平衡的渠道?百花齊放的生鮮誰(shuí)能第一步邁入盈利突破口?
本文內(nèi)容部分信息來(lái)源于[新零售]，如有不當(dāng)請(qǐng)聯(lián)系蔬東坡刪除!